Pēdējā laikā loti saaktualizējies jautājums par to, kā izveidot pēctecības programmu uzņēmumā?
Gads ārkārtas situācijā ne vienai vien uzņēmumu padomei un valdei liek uzdot jautājumu par to, kā tad nodrošināt uzņēmuma ilgtspēju, ja cilvēki, kas paveic darbu, faktiski nav redzami. Fokuss uz krīzes risināšanu, nepieciešamību strauji apgūt virkni pirms tam ignorētu kompetenču, ir liedzis uzņēmumiem turpināt ierasto praksi, aizpildot 9 rūtiņu matricas, kas novērtē cilvēka potenciālu un darba sniegumu, un sarakstot ekseļa failus ar uzvārdiem pretī uzvārdiem. Liels izaicinājums ir arī šajā digitālās covidrevolūcijas laikā atklājies fakts, ka uzņēmumi nezin tieši kādas kompetences būs nepieciešamas nākotnē. Vēl viens aspekts, kas vīd aiz vajadzības ķerties klāt pēctecības programmām, ir paaudžu nomaiņa augstākās vadības līmenī. Šobrīd, visticamāk, nākamie rindā uz direktoru pozīcijām ir millenials, kuri īsti labi nepakļaujas lietu darīšanai tikai tāpēc, ka tā ir jādara.
Tas, ka kāda prakse (šajā gadījumā: pēctecības plānošana) tiek pārtraukta kādu iekšēju vai ārēju apstākļu dēļ, liek uzdot jautājumus:
a) Vai pēctecības plānošana vispār ir vajadzīga?
b) Kā to vajadzētu darīt, lai tas būtu atbilstoši 21.gs. realitātei (neparedzamai, strauji mainīgai un nepastāvīgai biznesa videi).
Atbilde uz a) – jā, pēctecības plānošana ir vajadzīga, jo tā ir daļa no risku vadības programmas , un vismaz kāda personāla krīze varētu tikt atrisināta ātrāk, ja ir zināms cilvēku saraksts, kas vēl vienu vai otru darbu var izdarīt. Otrs iemesls, kāpēc vajag pēctecības plānošanu, ir organizācijas institucionālās atmiņas, tradīciju, uzņēmējdarbības veiksmes koda saglabāšana un nodošana nākamajām paaudzēm. Gribas ticēt, ka laiks, kad valdīja uzskats, ka viss iepriekšējais nekam neder un vieta ir tikai jaunajam, ir pagājis. Ir lietas, kuras ir vērts saglabāt cauri laikiem arī biznesa un pārvaldības modeļos.
Atbilde uz b) nav tik vienkārša. Skaidrs, ka darīt iepriekšējā savu laiku nokalpojušajā 9 rūtiņu metodē, būtu mēģinājums jāt ar beigtu zirgu. Var, protams, to mēģināt darīt, bet es domāju, ka šādas pieejas uzturēšanas izmaksas būs lielākas nekā ieguvumi. Zinot, visus tos plusus un mīnusus, kas šai tradicionālajai pieejai ir sākot ar to, ka vērtējumi par sniegumu un potenciālu bieži vien ir subjektīvi, ka tiem, kas sasnieguši augstāko punktu kastītē, uzņēmums neko citu, izņemot gaidīšanu vairs nevar piedāvāt, ar to, ka tie uzvārdi, kas nav iekļuvuši ekselī jūtas, lielākoties, demotivēti nevis iedvesmoti censties vairāk, es vēlos piedāvāt kardināli mainīt pieeju.
Tā vietā, lai meklētu, kurš uzvārds aizvietos kuru, arī uzņēmumos tāpat kā skolās ieviest kompetenču pieeju. Katrs amats prasa noteiktas prasmes, zināšanas un kompetences. Augstākā līmeņa vadītāju un uzņēmumam kritiski svarīgo uzvārdu vietā, ekselī rakstīt kompetences, kas šiem cilvēkiem piemīt. Kompetenču sarakstu regulāri papildināt ar tām kompetencēm, kuras tiek identificētas futūristu darbos kā vitāli nepieciešamas nākotnē. Ņemt ārā tās kompetences, kuras, iespējams, cilvēkiem piemīt, bet kuras netiek pielietotas. Un skatīties uz organizācijas resursiem nevis kādās skaidri definētās līnijās, bet gan kā punktu sistēmā, kur ir iespējamas neierobežoti daudzas kombinācijas. Brīdī, kad kāds konkrēts cilvēks aiziet no uzņēmuma, mēģināt aizvietot nevis cilvēku, bet gan viņa kompetences un vērtību, ko viņš radīja. Un meklējot, kuram gan vēl uzņēmumā piemīt viena, otra vai trešā kompetence, iespējams tiks atrasta ne viena vien pērle.
Rakstot šo, saprotu, ka šādu vingrinājumu izpildīt ekselī īsti nav iespējams. Bet tāpēc jau ir radīti visi daudzie digitālie risinājumi, lai cilvēki varētu būt vienkārši cilvēki nevis ieraksti ekselī.
PS …. un vēl, iespējams, ka aizvien vairāk uzņēmuma ilgtspējas nodrošināšanai nepieciešamās kompetences atradīsies tur ārā, nevis uzņēmuma iekšienē, it īpaši, ja cilvēki uzņēmumos turpinās mācīties tikai to, kas ir nepieciešams pašreizējo darba pienākumu paveikšanai.
