Kad vadītājiem jautā, cik lielā mērā viņu uzsākot pārmaiņu veiksmīgs iznākums ir atkarīgs no tā, vai un cik ātri cilvēki adaptēs jaun
os rīcības modeļus, atbilde parasti ir ap 80%. Tikai 20% no kopējās veiksmes nodrošina efektīva tehniskā projekta vadība. Spēja pēc iespējas ātrāk cilvēkus iesaistīt, apmācīt un pieradināt lietot jaunās pieejas ir pārmaiņu veiksmes atslēga.
ADKAR modelis ir veids, ka izvērtēt cilvēku pretestības iemeslus, tos strukturēt un pieņemt labāko iespējamo lēmumu turpmākajām darbībām.
ADKAR
A- (awareness) apzināšanās
D - (desire) vēlme
K - (knowledge) zināšanas
A - (ability) spējas
R - (reinforcement) nostiprināšana
ir 5 elementi, kas nepieciešami, lai cilvēki tavā organizācijā pieņemtu pārmaiņas par savām un tās realizētu ikdienā.
🕹 Dažreiz vadītājiem šķiet, ka pārmaiņu nepieciešamība ir pati par sevi saprotama (awareness).
🕹 Pat, ja ir saprotams, kāpēc pārmaiņas ir nepieciešamas, tas nenozīmē, ka cilvēki tās vēlas(desire).
🕹Iespējams, viņi tās nevēlas, jo nav nepieciešamo zināšanu (knowledge).
🕹Tas, ka ir zināšanas, nenozīmē, ka cilvēkiem piemīt spējas šīs zināšanas likt lietā (ability).
🕹Tas, ka kādas pārmaiņas ir izdevušās, nenozīmē, ka tās tur ir uz palikšanu, jo atslīdēt atpakaļ uz vecajiem paradumiem ir gan vilinoši, gan viegli (reinforcement).
A- (awareness) apzināšanās
Apzināties pārmaiņu nepieciešamību, vai tas ir daudz vai maz? Diezgan bieži ir tā, ka citi no malas ļoti labi redz, ka pārmaiņas ir nepieciešamas. Pašam cilvēkam vai organizācijai ieraudzīt, apzināties pārmaiņu nepieciešamību nav nemaz tik vienkārši. R.S. Tedlow savā grāmatā "Denial" raksta par tā saucamo "aklo punktu". Punktu, kurš nav cilvēka tiešā redzeslokā. Lai ieraudzītu tajā punktā notiekošo, ir speciāli jāpagriež galva. Šīs efekts, domāju, ir pazīstams visiem autovadītājiem. Nepārliecināšanās par to, ka "aklajā punktā" nav apdraudējuma, uz ceļa var beigties bēdīgi. Tāpat arī cilvēku un organizāciju dzīvēs - savlaicīga pārmaiņu nepieciešamības neapzināšanās ir pirmais solis ceļā uz krīzi.
Jautājumi, kas ir jāatbild pārmaiņu apzināšanās fāzē ir:
- Kāpēc šīs pārmaiņas ir nepieciešamas?
- Kāpēc šīs pārmaiņas notiek tagad?
- Kāpēc tas, kā mēs strādājam pašlaik, vairs nav labi?
- Kas notiks, ja mēs nemainīsimies?
D - (desire) vēlme
Tas, ka organizācijas, uzņēmumi un cilvēki apzinās, ar prātu saprot, ka pārmaiņas ir nepieciešamas, nenozīmē to, ka viņiem ir vēlme šīs pārmaiņas realizēt. Iemesli tam var būt visdažādākie: personiskā pieredze ar līdzīga rakstura pārmaiņām, vai pārmaiņām vispār, organizācijas vēsture, potenciālie ieguvēji/zaudētāji no pārmaiņām utt.
Veiksmīgu pārmaiņu ķīla ir pozitīva enerģija, kas virza pārmaiņu ideju. Ja cilvēkos (pirmkārt, jau vadītājos) nav šīs vēlmes, degsmes, tad pārmaiņas iet "kā pa celmiem". Uzņēmumu un pārmaiņu vadītāju uzdevums ir radīt vidi, kurā cilvēki, var droši apstiprināt savu pozitīvismu attiecībā uz veicamajām pārmaiņām. Tas nozīmē, vēlmi saprast ne vien iemeslus, kāpēc pārmaiņas ir vajadzīgas, bet arī saprast personiskās un uzņēmuma iekšējās barjeras, kas traucē cilvēkiem pozitīvi attiekties par gaidāmajām izmaiņām, un tās mazināt.
Šajā fāzē izšķierošu lomu spēlē vadītāju emocionālais intelekts, spēja reflektēt par savām un citu cilvēku sajūtām un emocijā. Spēt tās pieņemt un palīdzēt katram atrast savu unik'\alo motivāciju iesaistīties pārmaiņās.
K - (knowledge) zināšanas
Zināšanas ir viena lieta, ar ko bieži pārmaiņas sāk. Cilvēki tiek aizsūtīti mācīties. Dažreiz tik svalaicīgi, ka tad, kad jaunās zināšanas jāsāk pielietot, kursos mācītais ir aizmirsies un kursu materiāli pazuduši. Un vispār jaunieviešamā programma pa šo laiku ir modernizēta. Beigās tieši zināšanu trūkums vai nepietiekamas apmācības bieži tiek minētas kā populārs iemesls, kāpēc pārmaiņas nav izdevušās.
Spēja mācīties, mainīt paradumus un ierastos uzvedības modeļus ir atslēga tam, lai pārmaiņas notiktu pēc iespējas ātrāk un cilvēki būtu motivēti strādāt atbilstoši jaunajiem uzstādījumiem.
Un šeit neiet runa tikai par nepieciešamajām jaunajām tehniskajām zināšanām. Šeit svarīgas ir arī zināšanas par to, kā jaunajā darba kārtībā tiks vērtēts cilvēka darba sniegums? Kā viņš tiks atbalstīts periodā, kamēr jaunās prasmes un iemaņas vēl tikai tiek apgūtas? Un kas ir tas, kas viānm jāzin un jāprot, lai viņš varētu būt veiksmīgs, strādājot pēc jaunajiem noteikumiem.
A - (ability) spējas
Pārmaiņu vadīas kontekstā stāsts pat nav par zināšanām, bet gan vairāk par cilvēka spēju mācīties. Un mācīties nevis izlasot kaudzi ar grāmatām, bet praktiski pielietojot zināšanas.
Tikai darīšanas vaina. Tas ir tad, kad ir visi materiāli, resursi un līdzekļi, bet darbība nenotiek. Nenotiek, jo pietrūkst viena neliela elementa - ticības. Ticības un pārliecības, ka sanāks, ka izdosies, ka ir vērts mēģināt.
Šajā brīdī nederēs komanda "Lec!". Te efektīvāki līdzekļi būs koučings, pozitīva atgriezeniskā saite, iedrošinājums, pilotprojekti un veiksmju/ mācību stāsti.
R - (reinforcement) nostiprināšana
Katrs, kurš mēģinājis savā dzīvē ieviest jaunus paradumus, zin, cik viegli ir atslīdēt atpakaļ iepriekšējā praksē. Organizācijas kontekstā tas notiek vēl vieglāk, jo nostrādā "pūļa" efekts - kādam rodas ideja pamēģināt, un ja izdodas izdarīt iepriekšējā, "vecajā" veidā, tad ātri vien visi atgriezīsies pie pirms pārmaiņu rīcību modeļiem.
Ko darīt? Nostiprināt pārmaiņas ar pārdomātu un sistemātiksu komunikāciju, veiksmes stāstiem, jaunās kārtības dokumentēšanu un atalgojumu un novērtēšanas sistēmas pielāgošanu.
PROSCI metodoloģija ir balstīta zinātniskajos pētījumos, kas nozīmē, ka veicot pārmaiņas tiek pielietots viens modelis aiz otra. Sistemātiski. Strukturēti. Jā, vienā brīdī var pat šķist, ka birokrātiski. Tomēr pasaulē, kurā valda viena vienīga nenoteiktība un neparedzamība, ir labi, ka ir rāmis, pie kura turēties, un zināšanas, ka katra nākamā darbība ir nevis "wild guess", bet gan datos pamatots lēmums.
Tuvākie vebināri:
Comments